dimanche 15 mai 2011

Rôle du Comité de Pilotage d'un projet ou Steering Committee

Le Comité de Pilotage ou Steering Committee et son rôle

Lorsque le projet est important, pour la stratégie de l’entreprise, la Direction créé un Comité de Pilotage ou Steering Committee.

Le Comité de Pilotage, composé généralement de la Direction Générale avec ou sans le PDG, et des Responsables fonctionnels concernés, en plus du Chef de Projet
  • définie les limites du projet, c'est-à-dire les objectifs du projet,
  • fixe un budget,
  • nomme le Chef de projet

La date de fin du projet est l'un des objectifs fixés par le Comité de Pilotage ou Comité de Projet, en anglais Steering Committee, à moins que des évènements extérieurs imposent la date de fin , par exemple, la date de début d’une nouvelle réglementation ou d’une loi.

C'est aussi le Comité de Pilotage qui décide en cas de crise ou de dérapage dans le projet, sur les mesures préconisées ou prises par le Chef de Projet.

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Voir aussi :

Plan compte rendu Comité de projet
Gestion de Projets : checklist pour une bonne Organisation
Bien composer son équipe de projet
A savoir sur la gestion des ressources pour un Chef de projet
Planification de projets : personne ne travaille à 100%

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dimanche 9 janvier 2011

Gestion de Projets : checklist pour une bonne Organisation

Gestion de Projets : checklist pour une bonne Organisation

Pour bien gérer un projet, le Chef de projets a pour rôle de définir son organisation, en liaison avec les responsables.
Il doit définir les actions à mener et leurs résultats et nommer les personnes qui vont mener ces tâches.
Les documents à produire, appelés aussi délivrables, permettent de suivre l'avancement du projet.
Pour cela, le Chef de projets introduit dans son planning, les dates auxquelles les documents doivent être délivrés.

Voici une liste de points d'organisation pour une bonne Gestion de projet.
Les responsables, délivrables, fréquences et descriptions n'y figurent pas.

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1. Mise en place de l'organisation du Projet

1.1 Organisation externe du projet

1.1.1 Organes de pilotage du projet

1.1.2 Examen de la mission du projet

1.1.3 Déterminer les interlocuteurs

1.2 Organisation interne du projet

1.2.1 Description de la mission du Chef de projet

1.2.2 Description des tâches de l'équipe de projet


2. Tâches de gestion du projet

2.1 Planification du projet

2.1.1 Etablir la planification des tâches et des résultats

2.1.2 Estimer la durée des tâches

2.1.3 Planning de chaque membre de l'équipe avec les dates

2.1.4 Définir la planification des moyens

2.1.5 Planifier d'éventuelles mesures

2.1.6 Etablir le budget

2.2 Maîtrise d'oeuvre

2.2.1 Comparaison des résultats réels / prévus

2.2.2 Comparaison des charges réelles / prévues

2.2.3 Comparaison des dates

2.2.4 Comparaison des moyens réellement engagés / prévus

2.2.5 Comparaison des coûts

2.2.6 Prise de mesures

2.3 Etablissement du compte-rendu des modifications

2.4 Communication externe

2.4.1 Rédaction du rapport de phase

2.4.2 Rédaction du rapport de projet

2.4.3 Réunion de jalon

2.4.4 Etablissement du marketing du projet

2.5 Communication interne

2.5.1 Réunion de rédaction

2.5.2 Compte-rendu d'activité

2.5.3 Rapport d'activité hebdomadaire des membres du projet

2.5.4 Compte-rendu périodique de l'équipe de projet

2.5.5 Réunion de travail

2.5.6 Réunion d'inspection

2.6 Imprimer l'évaluation


3. Fin du projet

3.1 Analyse des écarts

3.2 Suivi du projet

3.3 Suivi technique


Voir aussi :

Planification de projets : personne ne travaille à 100%
Conditions à réunir pour se lancer dans un Projet
Contraintes Priorités et rapports dans la gestion de projets
Mesures à prendre en cas d’écart dans le planning d’un projet

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vendredi 7 janvier 2011

Tâches du Chef de projet ou En quoi consiste la Gestion de projets

Tâches du Chef de projet ou En quoi consiste la Gestion de projets

Voici une réponse possible à cette question :

Aperçu du projet

Création d'une présentation organisée de plusieurs projets à venir ou se trouvant en cours de mise en oeuvre
  • Réalisation d'un planning global et de contrôle du projet qui résume plusieurs projets d'un secteur ou de l'entreprise dans son ensemble
  • La vue d'ensemble du projet, notamment pour la Direction et les Chefs de projet
  • La vue d'ensemble du projet peut être utilisée pour le planning de chacun des projets qui y figurent

Planification / contrôle

Réalisation de la planification et du contrôle de tous les projets en réunissant des données essentielles de la gestion de projets, comme par exemple les données d'identification de projet, la mission du projet et des autres données de planification.
Le contrôle s'effectue par le rapprochement entre la planification prévue et réactualisée et la réalité du terrain.

Tâches d'un projet

Documenter des tâches et les objectifs du projet, ainsi que des données spécifiques du projet et de l'organisation de projet font partie du projet dans sa globalité et son contrôle entre dans la gestion de projet.

Ressources du projet

Tenir compte de la disponibilité des collaborateurs pour planifier des charges et établir un calendrier du projet.
Le planning et le calcul des charges est aussi une partie intégrante du projet dans sa globalité et fait l'objet de contrôle qualité par le rapprochement avec le réalisé

Données de projet

En plus de la planification, du contrôle, la documentation des données essentielles du projet, comme les rendez-vous, les charges de personnel et les charges financières, les investissement et les rendements font partie des tâches du Chef de projet

Plan du réseau ou diagramme de PERT

La structure, le planning et le contrôle des projets ou de processus complexes, apparaissent sous la forme de plan de réseaux ou diagramme de PERT. Il permet de rationaliser son élaboration par des mises à jour régulières en fonction des évènements réels.

Description des tâches

La description détaillée de chaque plan de réseau en vaut la peine seulement pour les tâches les plus répétitives.
Cela concerne principalement la description d'un planning détaillé et des tâches récurrentes ou périodiques, comme, par exemple la planification générale de l'entreprise, le budget, les tâches de projets en cours, etc.

Données du diagramme de PERT

La création d'une table des tâches du plan de réseau ou diagramme de PERT a pour but le calcul de la durée de la tâche et de définir le chemin critique du projet.
Un autre objectif de cette description est de faciliter la lecture du contenu détaillé des tâches représentées sous la forme d'un processus dans le diagramme.
De nombreux outils de Gestion de projets facilitent l'établissement des données essentielles au projet.

Agenda ou Calendrier

Une fois que l'enchaînement des tâches est fixé, ainsi que la détermination de leur durée et les affectations des tâches aux ressources sont effectués, il est alors nécessaire de mettre la planification dans un agenda et de tenir le calendrier à jour quotidiennement

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Voir aussi :

Bien composer son équipe de projet
Planification de projets : Personne ne travaille à 100%
Les 11 phases du déroulement d'un projet
Principe chinois ou La complexité augmente avec le nombre de ressources

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mardi 4 janvier 2011

Estimation d’un projet : gonflez le dès le départ

Estimation d’un projet : gonflez-le dès le départ

Quand on établit un devis d'un projet pour un client, qu'il soit interne, si vous êtes dans une entreprise, ou externe, si vous travaillez pour une société de service (SSII, …), vous avez tendance à estimer le projet d'une manière trop restrictive.

Vous craignez de perdre le projet ou le client, si vous donnez un budget trop important ou une date de fin trop proche.

C'est une erreur, car des aléas viennent toujours plomber le projet. Un retard sur le chemin critique et c'est la date de fin du projet qui s’éloigne.

Une ressource qui met plus de temps que prévu pour exécuter une tâche et ce sont des décalages des autres tâches auxquels le Chef de projet doit se résoudre à effectuer.

Une méthode simple pour avoir une estimation plus juste et qui sera plus en rapport avec la réalité du terrain est de « gonfler » le projet dès le départ. Ajoutez 20% de budget et réservez 20% de charge de travail en plus pour pallier aux aléas du projet. Et planifiez la date de fin du projet en conséquence.

Mieux vaut annoncer avoir gagné du temps et ne pas avoir atteint la limite du budget que de demander une rallonge, impossible si vous travaillez au forfait (SSII), sans compter la mauvaise réputation auprès du client et auprès de ceux à qui il va parler de vous.

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Voir aussi :

Bien composer son équipe de projet
Projet : Principe chinois ou La complexité augmente avec le nombre de ressources
Planification de projets : personne ne travaille à 100%

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jeudi 19 août 2010

Facebook Dislike = virus Je n'aime pas

Dislike = Virus

Un nouveau bouton apparaît dans Facebook, à côté du bouton "J'aime" et qui s'appelle "Dislike" ou "Je n'aime pas", en français.

Il s'agit d'un VIRUS qui permet au pirate de connaître vos profil et mot de passe.

Conclusion : NE L'UTILISEZ SURTOUT PAS !!

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Voir aussi :

Accès au récapitulatif Sécurité

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mardi 27 juillet 2010

Changement de spécifications d'un cahier des charges

Changement de spécifications d'un cahier des charges

Dans une Gestion de Projets, une grande difficulté que rencontre le Chef de projets est la planification.
Et dans la planification, le pire est la demande de changement dans les spécifications.

Que ce soit pour un projet interne à l'entreprise à la demande de la hiérarchie ou du collègue, responsable fonctionnel, ou que ce soit un projet pour un client, chaque changement dans les spécifications doit faire l'objet d'une analyse précise.

Le mieux est d'avoir défini des modalités de traitement des demandes non prévues dans le cahier des charges initial.

Plus il y aura de demandes supplémentaires ou différentes des spécifications du départ et plus il y aura des changements dans la gestion du projet, dans le respect du délais de livraison du projet et dans le respect du budget.
Date finale et budget prévu ne pourront pas être respectés.

Pourquoi tous ces demandes de changement ?

La première réponse qui vient à l'esprit est que le cahier des charges est mal rédigé ou est incomplet.
Cela n'est pas la seule explication possible !
En effet, les demandes supplémentaires peuvent être exprimées à la suite d'informations obtenues en cours de projet sur :
  • le résultat de tests
  • la formation sur le produit
  • le paramétrage à mettre en place
  • l'organisation nouvelle à mettre en place dans l'entreprise
  • un changement d'interlocuteur : prestataire externe ou collaborateur interne
  • etc
Comment prendre en compte ces demandes de changement ?

La première action à mener est d'analyser sommairement la demande.
Si la demande de changement est mineure et/ou n'influencera pas sur la planification et en particulier sur le chemin critique, alors leur intégration dans le projet ajoute un peu de travail.

Par contre, si la réponse à apporter à la demande de changement impacte directement le chemin critique du projet, voire l'existence même du projet alors la décision appartient au Comité de direction du projet.
Quand des prestataires externes à l'entreprise sont impliqués alors un avenant est indispensable, pour qu'ils soient payés pour le surcroît de travail.
Quand il s'agit de collaborateurs internes à l'entreprise, alors une communication est indispensable pour tenir au courant l'ensemble des personnes impliquées dans le projet et dans les résultats ciblés du projet.

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Voir aussi :

Conditions à réunir pour se lancer dans un projet
Bien définir son besoin avant la rédaction du cahier des charges
Planification de projets : personne ne travaille à 100%

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lundi 19 juillet 2010

Planification de projets : personne ne travaille à 100%

Dans la planification d'un Projet,

le chef de projet doit tenir compte des disponibilités des ressources humaines.

Même quand une personne est détachée à 100% sur un projet, il est impossible de planifier 100% de son temps.

Ce n'est pas un paradoxe. C'est une réalité.

Le constat fait état d'une disponibilité moyenne à 50% de son temps. Dans le meilleur des cas, le chef de projet pourra pousser jusqu'à 70% et cela pour une courte période et uniquement pour des personnes spécialement isolées du reste du contexte.

Parmi les facteurs d'indisponibilité, figurent :
  • Les réunions,
  • Le rangement du bureau,
  • Les appels téléphoniques,
  • Les autres projets
  • Les problèmes de matériels,
  • Les problèmes de transport,
  • Les difficultés personnelles
  • Les maladies,
  • Les erreurs de compréhension,
  • Les anomalies décelées,
  • Les erreurs d'exécution,
  • Les changements d'avis du client ou de la direction
  • Les dépassements de budget
  • Etc.
Pour tenir compte de tous ces facteurs, le chef de projet a le choix entre :
  • Préciser, dès le départ, que le pourcentage de disponibilité de la ressource, donc 50 à 70%, ou
  • Ajouter un temps de latence dans le planning du projet, c'est-à-dire des "tampons", des moments d'indisponibilité.
C'est pourquoi, sur le chemin critique, le chef de projet aura prévu une marge de dépassement de 20% de temps.
20% seulement car tous les imprévus n'impactent pas toujours les actions situées sur le chemin critique du projet.

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Voir aussi :

Principe chinois ou La complexité augmente avec le nombre de ressources
Conditions à réunir pour se lancer dans un projet
Un cahier des charges : Pour quoi faire ?

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